Khái niệm chất lượng xuất hiện từ rất lâu và thường được sử dụng phổ biến trong mọi lĩnh vực hoạt động của đời sống. Dưới những góc độ khác nhau, tùy theo nhiệm vụ, mục tiêu thực hiện hoạt động, các quan niệm về chất lượng có khác nhau. Theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9000:2015: “Chất lượng sản phẩm và dịch vụ của tổ chức được xác định bằng khả năng thỏa mãn khách hàng và ảnh hưởng mong muốn và không mong muốn tới các bên quan tâm liên quan”. Nhà kinh tế thống kê học người Mỹ Deming cho rằng: “Chất lượng là mức độ dự đoán trước về tính đồng đều và độ đáng tin với mức chi phí thấp và được thị trường chấp thuận”. Còn theo J.M. Juran, kỹ sư người Mỹ gốc Rumani thì: “Chất lượng là tính năng của sản phẩm phù hợp nhu cầu của khách hàng và được khách hàng đánh giá cao”. Như vậy, có thể thấy rằng, chất lượng của một sản phẩm và đáp ứng được các yêu cầu đối với sản phẩm trên cơ sở dự đoán trước về tính đồng đều và đủ tin cậy với một mức chi phí thấp và được thị trường chấp thuận.

Khám bệnh là việc hỏi bệnh, khai thác tiền sử bệnh, thăm khám thực thể, khi cần thiết thì chỉ định làm xét nghiệm cận lâm sàng, thăm dò chức năng để chẩn đoán và chỉ định phương pháp điều trị phù hợp được công nhận. Chữa bệnh là việc sử dụng phương pháp chuyên môn kỹ thuật đã được công nhận và thuốc đã được phép lưu hành để cấp cứu, điều trị, chăm sóc, phục hồi chức năng cho người bệnh

Chất lượng khám, chữa bệnh là việc các cá nhân và cộng đồng sử dụng các dịch vụ y tế để đạt được sức khỏe như mong muốn và phù hợp với chuyên môn, kiến thức tại thời điểm đó. Như vậy, có thể thấy rằng, chất lượng khám chữa bệnh bao gồm hai phần đó là chất lượng hoạt động hay chất lượng vận hành đó là cách mà người bệnh tiếp cận dịch vụ và chất lượng kiến thức, tay nghề chuyên môn đó là chất lượng cung cấp dịch vụ khám chữa bệnh. Thêm vào đó, để cụ thể hóa chất lượng khám chữa bệnh, Viện Y học của Mỹ (IOM) đã đúc kết và được WHO công nhận là một tiêu chuẩn cần thiết. Theo đó, để đánh giá dịch vụ chăm sóc sức khỏe cần căn cứ vào 6 khía cạnh, đó là: An toàn, hiệu quả, lấy bệnh nhân làm trung tâm, đúng lúc, hiệu suất và công bằng. Tổ chức y tế Thế giới ở Châu Âu đã đưa ra mô hình PATH (Bộ tiêu chuẩn thường trực nâng cao chất lượng trong bệnh viện) để cụ thể hóa chất lượng khám chữa bệnh gồm 6 tiêu chuẩn là: An toàn, bệnh nhân làm trung tâm, hiệu quả lâm sàng, hiệu suất, hướng về nhân viên và quản trị hiệu quả. Các định nghĩa trên đều có sự linh hoạt trong việc xác định chất lượng khám chữa bệnh và nó tùy thuộc vào mục đích, điều kiện hiện tại của hệ thống y tế; các định nghĩa đều đề cập tới sự kỳ vọng của nhân dân, đến tính hiệu quả - chi phí của khám chữa bệnh và hiệu quả điều trị nhằm đạt được mục đích cuối cùng là sức khỏe.

Có thể nói, đối với hoạt động khám chữa bệnh, việc quản lý chất lượng là một trong những yêu cầu cấp thiết. Quản lý chất lượng trong lĩnh vực khám chữa bệnh là việc làm nhằm đảm bảo cho bệnh nhân có được dịch vụ chăm sóc tốt nhất. Đây là một chức năng quan trọng mà các bệnh viện, cơ sở khám chữa bệnh cần hướng tới. Các bệnh viện sử dụng các phương thức, công cụ, mô hình quản lý chất lượng để cải thiện chất lượng khám chữa bệnh, từ đó các bác sĩ, các điều dưỡng và nhân viên y tế có thể sử dụng các biện pháp cải thiện và thu được nhiều kết quả “chất lượng” hơn cho người bệnh của họ.

Quản lý chất lượng là một cách làm cho một tổ chức cải thiện liên tục những sản phẩm và dịch vụ để đạt đến hoạt động tốt hơn. Trong lĩnh vực chăm sóc sức khoẻ, chất lượng khám chữa bệnh có nhiều cách gọi khác nhau như: Chất lượng dịch vụ y tế, chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh, chất lượng khám chữa bệnh, chất lượng chăm sóc sức khỏe, chất lượng dịch vụ chăm sóc sức khỏe, chất lượng bệnh viện. Khám chữa bệnh trong bệnh viện có sự tham gia của 3 đối tượng: Nhóm người chi trả dịch vụ, nhà cung cấp và khách hàng. Người chi trả dịch vụ là các cá nhân và tổ chức trả tiền cho các dịch vụ chăm sóc y tế trực tiếp hay gián tiếp (thân nhân người bệnh; cơ quan bảo hiểm y tế); nhà cung cấp là cá nhân hoặc tổ chức chăm sóc sức khỏe, bao gồm: Bác sĩ, điều dưỡng, kỹ thuật viên, nhân viên hỗ trợ lâm sàng và nhân viên văn phòng; nhóm khách hàng là bệnh nhân. Ở đây chỉ đề cập đến nhân viên y tế và bệnh nhân, thân nhân bệnh nhân.

Trên lý thuyết, quản lý chất lượng gồm ba yếu tố đó là đo lường, đánh giá và cải thiện chất lượng. Các yếu tố này kết hợp với nhau thành một quy trình và quy trình này được vận hành một cách liên tục.

Đo lường chất lượng là để tập hợp những thông tin về chất lượng khám chữa bệnh và những chức năng hỗ trợ. Mục đích của hoạt động này là để thấy được chất lượng khám chữa bệnh đang ở mức nào, nó thay đổi như thế nào theo thời gian. Kết quả đánh giá nhằm so sánh dữ liệu được đo lường và những mong muốn về chất lượng khám chữa bệnh. Nếu những mong đợi được đáp ứng, bệnh viện tiếp tục đo lường và đánh giá việc thực hiện. Nếu mong đợi không được đáp ứng, bệnh viện tiếp tục đến quá trình cải thiện. Hoạt động cải thiện là lập kế hoạch và thay đổi chất lượng khám chữa bệnh hiện tại nhằm đạt những mong đợi về chất lượng khám chữa bệnh.

Trong chu kỳ vận động, thay đổi, phát triển của đời sống xã hội, thay đổi đóng một vai trò khá quan trọng đối với sự quản lý. Không có sự thích ứng với những đổi mới, thay đổi của xã hội, cơ quan, tổ chức khó có thể tồn tại và phát triển trong môi trường ngày càng tiến triển và có sự cạnh tranh khốc liệt.

Bên cạnh đó, lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu được sắp xếp theo một trình tự ưu tiên từ thấp đến cao về tầm quan trọng.

Maslow chia thứ tự nhu cầu của con người thành 5 bậc từ thấp tới cao. Theo đó, nhu cầu được chia thành, nhu cầu cơ bản, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được quý trọng, nhu cầu được thể hiện mình. Sự khác biệt giữa nhu cầu cấp cao và nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài, trong khi các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người. Sau đó, vào những năm 1970 và 1990, tháp nhu cầu Maslow 5 bậc đã được Maslow hiệu chỉnh thành 7 bậc và cuối cùng là 8 bậc, ông đã bổ sung thêm nhu cầu về nhận thức, thẩm mỹ và sự siêu nghiệm.

Ngoài ra, còn có một loại mô hình nữa đó là mô hình phát triển của Greiner (Greiner’s Growth Model). Trong mô hình này, Greiner cho rằng có 5 giai đoạn của tăng trưởng đó là: Sáng tạo; Định hướng; Trao quyền; Phối hợp; Hợp tác.

Bên cạnh mô hình phát triển của Greiner còn có mô hình tổ chức tích hợp (IOM). Đây là một dạng mô hình tham khảo được áp dụng để mô tả, phân tích và chẩn đoán các tổ chức. Mô hình làm đơn giản hóa những vấn đề phức tạp trong thực tế có nhiều khía cạnh khác nhau ảnh hưởng lẫn nhau. Mô hình nhấn mạnh các mối tương quan giữa các yếu tố khác nhau của một tổ chức. Mô hình tổ chức tích hợp gồm thành phần bên ngoài và thành phần bên trong. Thành phần bên ngoài gồm sáu yếu tố bao gồm nhiệm vụ, đầu ra, đầu vào, môi trường chung là những tác nhân: Những ảnh hưởng của kinh tế, kỹ thuật, chính trị, văn hóa xã hội) và môi trường cụ thể (là những người liên quan: Nhà cung cấp, nhà tài chính, đối thủ cạnh tranh, đối tác và nhóm đích). Thành phần bên trong gồm sáu yếu tố bao gồm hệ thống, cấu trúc, chiến lược, nhân viên, văn hóa và kiểu tổ chức.

Ngoài ra, còn có loại mô hình khuếch tán sự đổi mới đối với nhóm đề xuất sự đổi mới. Đặc tính của nhóm là luôn tìm kiếm sự đổi mới luôn chú trọng tới sự tiến bộ và xu thế phát triển của xã hội; có cơ hội tiếp cận với các nguồn lực khác nhau; thường hoạt động nhiều ở ngoài tổ chức của họ. Nhóm rất sớm chấp nhận đổi mới Đặc tính từng nhóm là đồng ý với sự đổi mới; biết lắng nghe, chia sẻ, thích học hỏi; hưởng ứng và say mê áp dụng đổi mới. Khi nhóm này tham gia vào áp dụng sự đổi mới, quá trình đổi mới sẽ rất diễn ra nhanh và rộng rãi. Mối quan hệ với đồng nghiệp thường hòa nhập tốt trong tổ chức và được nhiều người kính nể; thường có nhiều điểm tương đồng với những người trong tổ chức về đặc điểm kinh tế, xã hội và tính cách; những người lãnh đạo hiệu quả thường xuất hiện từ nhóm này. Bên cạnh đó còn có nhóm ủng hộ và chấp nhận sự đổi mới với đặc tính là chấp nhận các ý tưởng mới trong thời gian dài hơn hai nhóm trên, tính bảo thủ cao hơn nếu họ ở vị trí lãnh đạo. Mối quan hệ với đồng nghiệp là lực lượng quan trọng đảm bảo đổi mới được nhân rộng, nhưng cần phải có các biện pháp động viên thích hợp, không thích hợp là người lãnh đạo của tổ chức. Ngược lại, là nhóm chậm chấp nhận sự đổi mới. Đặc tính của nhóm là thường hoài nghi, không chấp nhận các ý tưởng mới cho tới khi hầu hết đồng nghiệp đã chấp nhận; thường bảo thủ, ít lắng nghe, ít chia sẻ. Mối quan hệ với đồng nghiệp là hòa nhập với tập thể nhưng là lực lượng ít được kính nể, tôn trọng bởi đồng nghiệp; không thích hợp là người lãnh đạo của tổ chức. Ở đây, còn tồn tại phương pháp xử lý xung đột. Theo đó, có 2 loại xung đột đó là xung đột có lợi: Xuất phát từ những bất đồng về năng lực. Khi có quá ít xung đột cũng là bất lợi, người ta trở nên tự mãn. Khi đó sẽ có rất ít hoặc không có sáng tạo. Là nhà quản lí, cần phải biết phân biệt các xung đột giữa các cá nhân, giữa các nhóm, giữa các tổ chức và ở trong mỗi cá nhân. Loại thứ hai là xung đột có hại: Về tình cảm và liên quan đến việc không hợp nhau nhưng mang tính tàn phá. Đây là nguyên nhân dẫn tới nhiều khả năng thất bại khi giải quyết các xung đột.

Nguyên tắc giải quyết xung đột ở đây đưa ra một số nguyên tắc cơ bản đó là thực hiện cạnh tranh, hoặc hợp tác, hoặc thỏa hiệp hoặc nhượng bộ…. Theo đó, cạnh tranh là hình thức thắng – thua, hình thức này chứa đựng nhiều yếu tố gây mâu thuẫn và phù hợp với kỹ năng giải quyết xung đột: Khi cần đưa ra quyết định nhanh chóng, khi công việc gấp, khi bạn có quyền lực hoặc vị trí cao hơn và khi bạn biết là bạn đúng. Hợp tác, là hình thức thắng – thắng, các bên có thể cùng nhau làm việc để đưa ra giải pháp hai bên cùng có lợi. Hình thức này phù hợp với kỹ năng giải quyết xung đột khi: Có đủ thời gian, khi cả hai bên đều có khả năng đóng góp cho giải pháp tốt và khi vấn đề được cả hai bên thấy quá quan trọng và không thể thỏa hiệp. Thỏa hiệp là hình thức thua – thua, các bên sẽ từ bỏ một số quyền lợi để có thể giải quyết xung đột. Hình thức này phù hợp với kỹ năng giải quyết xung đột trong khi để đạt được các tuyên bố tạm thời đối với những vấn đề phức tạp, khi áp lực về thời gian không cho phép và quyền hạn giữa mọi người là ngang nhau. Nhượng bộ, là hình thức thắng – thua, là hình thức giải quyết xung đột bị động nhất. Hình thức này phù hợp với kỹ năng giải quyết xung đột khi: Việc duy trì quan hệ quan trọng hơn chuyện thắng thua, vấn đề quan trọng với đối phương nhưng không quan trọng với mình.

Tài liệu tham khảo

1. https://www.ahrq.gov/talkingquality/measures/six-domains.html

2. https://suckhoedoisong.vn/thap-nhu-cau-maslow-n24469.html

3. http://changingminds.org/disciplines/change_management/organization_design/greiner_model.htm